Čekání na zázrak – fungující CRM program

V poslední době probíhá v odborných kruzích celosvětově živá diskuze o úspěšnosti CRM systémů a to v situaci, kdy útraty za technologická řešení v této oblasti opět atakují nové astronomické hranice. Panuje stejná základní shoda na tom, že investice do produktivních řešení směřujících k rozlišení nejlepších zákazníků a následnému zlepšení služeb a jejich efektivnější obsluze v celém rozsahu obslužných kanálů, je investicí nutnou až nevyhnutelnou. Základní postulát „vše pro zákazníka“ zůstává neotřesen.
Kde tedy hledat zakopaného psa, když podle světových průzkumů nepřináší až 70% CRM řešení žádné nebo jen slabé zlepšení? Měřeno změnou v ziskovosti zákazníka jsou pak výsledky ještě varovnější! Pouze 20% CRM řešení přineslo vyšší ziskovost zákazníků, zatímco 13% žádnou, 4% pak dokonce sníženou a neuvěřitelných 63% CRM systémů nedokáže tuto změnu identifikovat!
Podle našich zkušeností není v těchto důvodech velký rozdíl mezi domácí a zahraniční firmou, dá se říci, že podobné důvody lze vysledovat nezávisle na oboru podnikání nebo renomé firmy.
Elementární úskalí komplexních CRM systémů, o kterých hovoříme především, leží podle našich zkušeností z projektů u nás i v zahraničí v následujících oblastech. Jsou to oblasti ležící mezi firemní strategií a systémem řízení a metodikou a samotnou realizací projektu. Ačkoliv se zdá, že celá řada z nich je samozřejmou součástí organizace, naše praxe potvrzuje opačné závěry.

• Absence nebo nedostatečná formulace firemní strategie. Bohužel až velmi často CRM řešení stavějí na mlhavě formulované firemní strategii bez rozpracovaných taktik a často jsou s ní zaměňována. CRM team tak očekává jasné zadání ze strany firemního vedení a obráceně firemní vedení předpokládá strategickou vizi formulovanou CRM teamem. Výsledkem je pak neřízená střela v ceně desítek až stovek miliónů korun.
• Nastavení projektového řízení a celkové řízení změny v organizaci. Důležitou součástí tohoto kroku je definice CRM projektu – čím je CRM projekt pro naši organizaci. Této definice je pak potřeba se držet a jenom a pouze na ni nastavit všechny sledované ukazatele, a to ještě před zpuštěním implementace – projekt by si neměl klást větší ambice než dostal v zadání! Významnou součástí řízení změny je fungování projektového řízení, vnitřní PR a motivační programy, stejně jako vytvoření dostatečných kapacit, znalostí a kompetencí CRM teamu – zatím ve své praxi narážíme spíše na absolutní podcenění této podstatné podmínky.
• Podstatnou součástí nastavení projektu je také řízení očekávání ve spojení s CRM projektem. S tím je často spojena kalkulace návratnosti, která se odehrává na základě velmi obecných a snadno zpochybnitelných předpokladů. Náklady jsou v lepším případě zřejmé. Horší to bývá s kalkulací výnosů, které se opírají o obchodní model, kde predikce při uplatnění všech kanálů a změněném modelu chování zákazníka nebývá ničím jiným než věštěním z křišťálové koule. Navíc v posouzení výnosů se objevuje celá řada „intangible“ efektů, které jsou téměř neměřitelné a odehrávají se v oblasti dlouhodobých strategických výhod. Proto je výhodnější hodnotit komplexní CRM projekty spíše z pohledu jejich celkové tržní nikoliv účetně finančního pohledu. V takovém případě je vhodné do úvah zahrnout jejich přínos pro získání konkurenční výhody, budoucích kompetencí, naplnění firemní strategie, tvorbu přidané hodnoty, zvýšení efektivnosti (zákaznických) procesů apod.
• Konzistentní podpora vrcholového vedení v průběhu celého projektu a vědomí toho, že pozitivní efekty komplexních CRM projektů se projevují v dlouhodobém horizontu. Určení CRM leadera, člena nejužšího vedení, který prosazení CRM principů vezme za vlastní. S tím souvisí i získání všech významných zástupců vrcholového a středního managementu – obvykle zodpovědného za kritickou část exekutivního řízení pobočkové sítě, call centra ad. jako míst s vysokým vlivem lidského faktoru.
• Procesní pohled na organizaci a systém řízení – určení jasných vazeb mezi poskytovanou zákaznickou hodnotou a efektivností činností, organizace práce a hodnocení výkonu jednotlivých článků bez ohledu na post, který zastávají. Zde je potřeba zdůraznit, že definice hodnoty musí vycházet z pohledu zákazníka – jak se stává velmi zřídka, nikoliv z alibistického a odtažitého hodnocení managementu.
• Zvládnutí návrhu specifikací a implementace IS&IT a další technologické podpory CRM činností. Nasazení IT se většinou neopírá o jasnou představu jejího využití podpořené reálnou tržní poptávkou a konkurence schopností služeb a tím i bez závislosti na hodnototvorné procesy.
• Stav a kvalita finančního řízení s důležitou schopností rozlišovat a řídit náklady s ohledem na firemní procesy – pokud není tento předpoklad splněn, není možné určit a sledovat tak podstatnou část implementace jako jsou kritéria úspěšnosti a výkonnosti. Navíc komplexní řešení zahrnuje všechny dostupné kanály, které jdou přes všechny firemní procesy a rozumné přiřazení nákladů a výnosů bez procesního základu není myslitelné.

Výše zmíněné faktory ovlivňující úspěšnost CRM projektů nejsou zdaleka jediné a možná ani nejdůležitější, stejně jako každá firma se nachází ve zcela jiné situaci. Faktem zůstává, že při eliminaci těchto překážet bychom nehovořili o tak drastických selháních implementací CRM. Faktem také zůstává, že všechny výše zmíněné faktory úspěchu nesouvisí ani tak s funkčností CRM koncepce, jako spíše s obecnou schopností strategického řízení firem. Ale to už je jiná kapitola!

Jan Bízik, Managing Partner, Conecta Consulting, Praha 5/2002