Lidský prvek v CRM

O autorovi:
Robin Clark je vydavatelem The Wise Marketer,  internetového zdroje informací o věrnostním  marketingu a CRM. Předsedal a řečnil na množství věrnostních a marketingových akcí (včetně konferencí, společenských a průmyslových 'think-tanks') a vedl školení a pracovní semináře na téma zákaznická věrnost ve Velké Britanii i v zahraničí. Jeho názory a přístupy k zákaznické věrnosti a marketingu jsou známé a respektované na celém světě.

CRM je celý o lidech. Samozřejmě že je také o strategii a technologii. Ale když na to přijde, záleží pouze na lidech. Ne jen na zákaznících ale také na zaměstnancích a dokonce i na majitelích. Během posledního roku se objevilo mnoho zpráv o neúspěšných CRM programech a o managementu a investorech, kteří byli nespokojeni s návratností, které CRM programy dosáhly ve srovnání s penězi, které do nich byli investovány.

Ale dříve než CRM odsoudíme, zamysleme se důkladně: co zklamalo? Technologie? Strategie? Možná. Ale pravděpodobnější je, že to byli zainteresovaní lidé, kdo zavinili jeho neúspěch.

Ovšem, i opak je pravdou: když CRM uspěje, jsou to obvykle lidé, kteří způsobili jeho úspěch. Přirozeně, že technologie musí být funkční, strategie musí být správná, ale skutečně důležitou částí jsou lidé, kteří je vykonávají.

Bylo by také chybou předpokládat, že všichni účastníci CRM projektu chtějí, aby uspěl. Implementace CRM znamená implementaci změn v podniku a my všichni víme, jak moc většina lidí nemá změny ráda.

To je ve skutečnosti jedním z hlavních důvodů, proč je užitečné zaměstnat poradce na plánování a řízení účastníků během procesu (a těmi by měl být každý, od shora až dolů). Poradcovy znalosti i zkušenosti jsou cenné, ale k nezaplacení je jeho nezávislost. Nemá vztah k žádnému oddělení nebo skupině, které procházejí změnami. Může zaujmout nezávislý a nezaujatý názor na to, co je potřeba učinit, a poté naplánovat, jak nejlépe to provést bez jakéhokoliv upřednostňování.

Podle senior analytika ze společnosti Jupiter Research zabývající se průzkumy trhu, podniky si musí uvědomit, že investice do CRM technologií sama o sobě nezajistí, že budou schopni implementovat organizační změny, které jsou potřeba pro získání konkurenční výhody. Aby správně fungovala, musí podnik ustanovit CRM guru, který podává zprávy CEO a koordinuje všechny CRM aktivity.

Kdo by si mohl přát neúspěch?
Vezměme například takového Harryho, který vede obchodní oddělení. Určitým způsobem zaznamenával prodeje po patnáct let a celkem přirozeně cítí, že je "králem" v zaznamenávání prodeje. Postup, který vyvinul, je možná nejúčelnějším způsobem pro jeho oddělení – konečně, pečlivě ho vylepšoval po mnoho let.

Ale implementace CRM znamená, že tyto informace nyní přísluší ne jen jeho oddělení: musí být snadno přístupné i jiným oddělením (například oddělení zákaznických služeb, výroby nebo kontroly stavu skladu) ve skutečném čase. Bude muset být zaveden nový systém a následovat bude nový, možná komplikovanější postup.

Harry nebude mít radost. Vypěstoval si uspokojení ve své práci, kterou dobře uměl. Pokaždé, když používá svůj systém, je na něj pyšný. Když oddělení zákaznických služeb potřebuje informaci, zavolají Harrymu a on vždy ví nebo rychle najde odpověď. Cítí se dobře a kompetentně. Když je Harry na dovolené, rozdíl je zřetelný. Trvá to mnohem déle získat rozumnou informaci z obchodního oddělení. Je úlevou, když se vrátí, opálený a šťastný – připraven čelit dalšímu roku. Věci se vrátí znovu do zaběhnutých kolejí! A samozřejmě to všechno znamená, že Harryho zaměstnání je jisté. Oddělení by bez něj nemohlo pracovat, že ne?

Teď bude muset používat systém, který podle jeho mínění není tak účelný jako ten, který vyvinul on. Bude se muset naučit, jak ten nový systém používat. A až bude dokončený, každý v oddělení bude schopen dělat stejně dobře to, co dělal dříve on. Sotva si všimnou, až pojede na pár týdnů na pobřeží. Kdyby bylo třeba, může být vyměněn třeba zítra.

Můžete počítat s Harryho podporou při implementaci nového systému? Překvapuje vás to?

Obchodní zástupci jsou další skupinou, která má důvod vidět v CRM nebezpečí. Za ta léta si vypěstovali vztah se svými zákazníky. Jejich objednávky byly řádně zapsány a tato znalost je samozřejmě ve vlastnictví společnosti. Ale množství informací, které shromáždili obchodní zástupci o svých zákaznících, se nikdy nedostane do blízkosti hlavní kanceláře: nechal si je pro sebe.

A jsou to tyto znalosti, které mu umožnily vybudovat pevné vztahy se zákazníky, které vedly k tomu, že zákazníci u něho nadále objednávají. Obchodní zástupce vlastně vytvořil one-to-one vztah. V mnoha případech je to jeho zákazník, ne společnosti. Ví přesně, jak k zákazníkovy přistupovat, kdy nastal správný čas, co zláká zákazníka k tomu, aby uzavřel obchod a jak daleko jej může tlačit. Pokud se obchodní zástupce přesune ke konkurenci, je velká pravděpodobnost, že se s ním přesune i zákazník. Je to mocná pozice pro obchodního zástupce – pozice, která činí jeho místo relativně jisté – ale ne tak silná pozice pro společnost.

Bude ochotně zapisovat všechnu svou znalost do databáze, kde může být kdykoliv využita jiným obchodním zástupcem?

Jiní si přejí úspěch, ale...
Jiní  v podniku – majitelé, ředitelé a dokonce i někteří z výkonného managementu si úspěch CRM projektu přát budou. Ale možná nebudou připraveni podstoupit nutné změny. Jestliže je společnost zvyklá plánovat investiční náklady krátkodobě, budou tito připraveni počkat nějakou dobu na návrat jejich investice do CRM? Jakým způsobem měří úspěch? Záleží jim skutečně na spokojenosti zákazníků? Nebo jsou spokojení, dokud přicházejí peníze pravidelně každý měsíc?

CRM Team
Tito lidé budou v týmu, který nastartuje vývoj a implementaci CRM systému, a je rozumné získat podporu od co nejvíce z nich pokud možno před startem projektu. Obvykle se tým v průběhu implementace mění. Pro první fáze (vývoj zákaznicko-středných strategií a přebudování toku práce) se bude tým skládat pravděpodobně spíše z vyššího managementu – tedy z těch, kteří jsou zplnomocněni učinit závažná rozhodnutí. Jak projekt pokračuje, mění se tým, a ve fázi, ve které jsou přetvářeny pracovní postupy, se bude pravděpodobně skládat více z nižšího managementu a inspektorů.
Jak je získat na „svou stranu“
Zklidněte všechny obavy a pocity nejistoty: Lidé se většinou obávají věcí, kterým nerozumí. Vysvětlete jim pojetí a strategii nového systému. Vysvětlete jim, jak systém bude pracovat, jaké výhody přinese zákazníkům a společnosti, a že to vlastně zvýší jistotu pracovních míst.

Poslouchejte, poslouchejte, poslouchejte: Povzbuďte lidi na všech úrovních k přispívání nápady a návrhy – a naslouchejte jim. Ne jen že to vytvoří pocit spoluvlastnictví, ale ti, kteří pracují na pozicích styku se zákazníky, nebo i ti, kteří plní relativně vzdálené úkoly (jako  shromažďování objednávek), mohou přijít s velmi cennými nápady.

Vysvětlete důvody změn: Ujistěte se, že všichni rozumějí důvodům, vedoucím ke změně zaběhnutých procesů. Ukažte jim, proč věci nemohou zůstat tak, jak jsou. Ukažte jim výhody nového systému. Ale buďte připraveni: některé z jejich námitek mohou být docela správné. Buďte dostatečně velcí a berte je v úvahu.

Instruktáž: Dokud si zaměstnanci nebudou jistí v používání systému, nebudou ho chtít používat. Dobře je vyškolte a buďte trpěliví dokud si na něj nezvyknou. Budete muset čelit počátečním obtížím, nějaké se vyskytnou pokaždé.

Zákaznická středovost je podstatou
Pokud již neexistuje silná firemní kultura zákaznické středovosti, začněte ji rozvíjet. Ani s nejlepší technologií a s nejdůkladnějším a nejúplnějším re-engineering procesem nebude systém úspěšný, pokud nebude zákazník středem všeho.

Zpráva společnosti DMR Consulting (známé také jako Fujitsu Consulting) z počátku tohoto roku odhalila, že společnosti, které již byly zákaznicko-středné, byly úspěšnější v implementaci CRM než ostatní: tyto společnosti dosáhly 71% implementačních cílů, zatímco ostatní společnosti docílily pouze 53%.

Bohužel ten samý průzkum zjistil, že CRM iniciativy nezaručují, že se stanete zákaznicko-středným. Téměř dvě třetiny společností, které již ukončili CRM iniciativy, nebyly o nic blíže zákaznické středovosti než před začátkem procesu. Na tom se musí pracovat. Musí to být  centrální zaměřením, ne pouze jedním z cílů.

V roce 1992 byl otevřen Disneyland Paris. Struktura managementu byla založena na hierarchické struktuře úspěšně používané ve Spojených státech. Inspektor kontroloval jiné inspektory, kteří kontrolovali další inspektory a tak dále. Produkty, které nabízeli, byly ty, které byly úspěšně prodávány ve Spojených státech. Podnik byl prodělečný – miliardy francouzských franků každý rok.

Nakonec se vedení rozhodlo pro tři klíčové strategie: zlepšit zážitky hostů, zlepšit zkušenosti a výkony zaměstnanců a vydělávat.

Praktickými způsoby jak toho dosáhnout byly: týmová práce, tolerance, komunikace, důvěra, odpovědnost, pozitivní přístup a zábava. Silně se zaměřili na zákazníky. Každý požadavek na investici nebo změnu byl vyzkoušen proti otázce "Zlepší to zážitky hostů?". Zněla-li odpověď záporně byl požadavek zamítnut. Hlavním úkolem každého zaměstnance bylo: učiňte zákazníky šťastné. Jejich druhořadou rolí bylo být účetní, údržbář nebo i CEO.

Když byl park obzvláště zalidněný, veškerý personál - od CEO dolů - měl svou roli v péči o zákazníky, které musel věnovat pozornost.. Dokonce změnili i žebříček povýšení: když někdo dosahoval vynikajících výsledků v roli péče o zákazníky, mohl být oceněn i povýšen, a nadále vykonávat práci, kterou uměl nejlépe.

Výsledek?
Výsledkem tohoto zaměření na zákazníky bylo, že během jednoho roku dosáhla společnost zisků. Místo hrozeb americké mateřské společnosti uzavřením byla používaná jako model.

Robin Clark                                                                             Duben 2002