Udržitelná tvorba zákaznické hodnoty – (ne)dosažitelná meta firemní strategie

O autorovi:
Ing. Jan Bízik působil v pozicích account director pro mezinárodní reklamní agenturu Bates/Saatchi&Saatchi a Lowe/GGK, jako obchodní ředitel pro Českou a Slovenskou republiku společnosti Brown-Forman Beverages Worldwide a jako nezávislý reklamní a marketingový poradce pracoval na projektech pro domácí i mezinárodní klienty.
Je zakladatelem a výkonným ředitelem poradenské firmy Conecta, která se specializuje na zákaznické věrnostní programy a CRM. Jako poradce firmy Conecta pracoval pro firmy Ahold, Alcatel, Baťa, CCS, Contactel, Český Telecom, ČSOB, Federal-Mogul Friction Products, IPB banka, IPB Pojišťovna, Lucent Technologies, Pioneer Trust, Plastika Kroměříž, Pražské pivovary, OMV, Tesco Stores ČR, VČE, One2One a další. V oblasti věrnostních programů a CRM vyvíjí vlastní vzdělávací, výzkumnou a publikační činnost. Je zakládajícím členemCRM International Consortium, členem CRM Guru, CRM Forum a CRM Community.
jbizik@conecta.cz

V každé firmě bez ohledu na její velikost, zaměření a geografickou polohu probíhá nepřetržité a složité hledání optimálního způsobu řízení, nalezení výnosné konkurenční strategie, udržení tržního podílu, expanze apod.
Management je zavalen desítkami možných manažerských přístupů, které nabízejí recepty na firemní neduhy. Denně se tak u našich domácích i zahraničních zákazníků setkáváme s projekty „změn“ pod tajuplnými zkratkami jako BSC, VBM, ABM, TQM, BPR, a tak bychom mohli ještě dlouho pokračovat. K dovršení nutné úrovně zamlžení probíhá řada těchto projektů paralelně, v šibeničních termínech, často pod vlivem módních vln přicházejících zpoza oceánu. Tyto, pro vývoj firem klíčové projekty, jsou většinou svázány pupeční šňůrou s implementacemi „nutné“ informační podpory, bez jasné představy jejího využití opřené o reálnou tržní poptávku a konkurence schopnost služeb. Sluší se podotknout, že ani zahraniční společnosti na tom nejsou o mnoho lépe.
Do stejné kategorie buzz-word je možné zařadit i pojem CRM, který se také díky bezmezné a neotřesitelné víře managementu v zázračné schopnosti technologie, ocitl na stejném vrakovišti.
Co na to říká zákazník. Z povzdálí to všechno sleduje a nestačí se divit. Klade si otázku zda dodavatel nezapomněl při vší snaze uzavřít fiskální rok s požadovaným ziskem na to, že je to on, kdo platí jeho účty, a že nerad platí za zboží, které nerespektuje jeho potřeby. Klade si otázku, zda dodavatel neví, že „jediným důvodem existence firmy je tvorba hodnoty pro zákazníka!“ A je mu srdečně jedno jak „tomu“ říkají v manažerské hantýrce. Zákazník jde ale ještě dál! Co bylo včera ho nezajímá. Vyžaduje neustálou ostražitost a pozornost.
Cesta konzistentní tvorby zákaznické hodnoty je klikatá, neprošlapaná, ale jediná možná, dlouhodobě udržitelná strategie. Ta však vyžaduje pružnou organizaci schopnou se rychle učit, promítat změny vyvolané zákazníkem okamžitě zpět do interních procesů a tyto procesy řídit maximálně efektivně podle zaběhaných pravidel procesního řízení.
Vzhledem k tomu, že zákaznická hodnota je transportována od firemních zdrojů k zákazníkovi pouze a jedině prostřednictvím firemních procesů je jejich efektivní řízení kritické pro konečnou „velikost“ poskytované hodnoty. Zde je potřeba zdůraznit, že stávající praxe tvorby a řízení procesních modelů, přes deklaraci snahy o sledování hodnotového řetězce, zůstává polapena v kazajce funkčního uspořádání a v podstatě konzervuje alibistickou vnitrofiremní definici hodnoty. Zákazník nebývá členem procesních týmů.
Procesy, které na výstupech produkují zákaznickou hodnotu (Customer Centric Processes®) a tedy leží na hodnotovém řetězci, jsou kritické pro dosažení spokojenosti zákazníka a naplňování jeho očekávání. Tyto procesy jdou napříč firmou a není možné říci, že se odehrávají jen na jedné, například nejvyšší úrovni. Mají tendenci být kritické pro naplnění firemní strategie a tudíž přinášejí největší návratnost (zde je předpoklad správně zvolené strategie). Navíc tento přístup a podstata procesního řízení umožňuje vybírat si ty části procesů, které mají v daném okamžiku pro firmu největší přínos vzhledem ke stádiu životního cyklu firmy, produktu a zákazníka.
Procesní přístup aplikován na rozsáhlé CRM programy také umožňuje smysluplně uřídit takto komplexní projekty a zároveň poskytuje vazbu na ostatní již zmiňované manažerské okruhy. Nedílnou součástí procesního pohledu je pak příprava implementace IT&IS, stejně jako organizace a HRM v rámci řízení změny, včetně výkonových parametrů, která cílí na činnosti úzce navázané na reálně požadovanou a zaplacenou hodnotu.
Ze své praxe můžeme říci, že zde stručně popsaná metodika procesně založeného CRM nepřináší zázračná a okamžitá řešení, stejně jako moderní globální trhy. I na základě našich zahraničních zkušeností, jako členů  CRM International Consortium, však musíme konstatovat, že je to důležitý předpoklad udržitelného růstu. Zahraniční praxe, stejně jako první příklady komplexnějších řešení CRM z tuzemského trhu, zřetelně označují slepou ulici, do které se CRM dostalo díky podcenění lidského faktoru, slabé vazbě na firemní strategii, či její úplné absenci (kterou nemůže suplovat) nebo syndromu „cílové pásky“, kdy starost o zákazníka končí „úspěšnou“ implementací CRM technologie. CRM se tak pomalu vrací na své místo jako ucelená koncepce řízení největšího zdroje firmy, u kterého všechno začíná a končí.